DEFINICIONES DE
PROYECTO:
1.
Según el estándar del Project Management
Institute (PMI):
"Un proyecto es
un emprendimiento temporal realizado para crear un producto,
servicio o resultado
único”
Es decir, que un
proyecto tiene definidos el principio y el fin del mismo, que es identificable
de otros y q es un proceso que implica varias etapas.
2.
Según MGA (BPIN ajustado):
Un proyecto consiste en un conjunto de acciones, que una vez
implementadas, incrementan la eficiencia en la producción y distribución de un
bien o servicio;
3.
Según Acción Social
Es un conjunto de acciones interrelacionadas y dirigidas a lograr unos
resultados o mejorar una situación, en un plazo limitado y con recursos
presupuestados.
GRUPOS DE
PROCESOS
Cinco grupos de procesos que se pueden encontrar en cada fase del proyecto:
_ Procesos de iniciación: autorización del proyecto
o de una fase del mismo
_ Procesos de planeación: definición y refinamiento
de objetivos, selección de la mejor alternativa entre posibles cursos de acción
para lograr los objetivos a alcanzar por el proyecto
_ Grupos de Procesos
_ Procesos de ejecución: coordinación de las
personas y de otros recursos
necesarios para llevar a cabo el plan
_ Procesos de control: aseguramiento de que se
cumplan los objetivos del proyecto
mediante la supervisión y la medición regular del avance para
identificar las
variaciones con respecto al plan y poder tomar las acciones
correctivas cuando sea
necesario
_ Procesos de cierre: formalización de la aceptación
del proyecto o de una fase y
organización de un final acordado.
Para hacer la selección del proyecto que se desea investigar, se
puede hacer uso de criterios como el siguiente para efectuar dicha selección:
1. Proyectos que se derivan de estudios sectoriales y del entorno.
Aquí se consideran la clasificación económica en sectores de la producción:
sector primario, sector secundario (manufactureros e industriales) y sector
terciario (servicios).
La Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) de las
Naciones Unidas puede igualmente servir de marco de referencia para el análisis
sectorial.
2. Proyectos que se derivan de un programa global de desarrollo.
Los planes y programas globales de desarrollo para su ejecución necesariamente
deben hacerse a través de proyectos.
3. Proyectos que se derivan de análisis del estudio de mercados. Aquí
se pueden tener varios enfoques: el mercado del consumidor, el mercado del
productor, el mercado del intermediario, el mercado del gobierno y el mercado
internacional. Y juegan un papel importante las necesidades, pues a partir de
ellas aparecen los proyectos:
4.
Proyectos de origen político y estratégico. Este
tipo de proyectos rompen con el esquema tradicional de tener una determinada
rentabilidad para poderse realizar. Ya que son proyectos que por ley deben
hacerse
5.
Estudios existentes y estudios en marcha .La
revisión “con otro enfoque” o con “otros ojos” pueden generar rediseño de
proyectos anteriores que no habían calificado por alguna circunstancia.
6.
Definir la viabilidad en la compra de licencias, patentes, franquicias.
7.
Identificación de oportunidades realizadas por el gerente o analista
del entorno.
ESCUELAS
DE PROYECTOS
• Banco Mundial
• Naciones Unidas (ONUDI, PNUD)
• Escuela de Chicago. Arnold Harberger
• Metodología de los Efectos. Francesa. Marc Chervel
• Banco Interamericano de Desarrollo. BID
• AECI Española
• GTZ Alemana
• NORAD Noruega
• AUSTRALIANA
• PMI Americana
• PRINCE Inglesa
• ISO 21500
• Entre otras….
GUIA PASO A PASO PARA UTILIZAR LA METODOLOGÍA DEL MARCO
LOGICO EN 12 PASOS INSPIRADA EN LA METODOLOGÍA
BID
.1.
FORMAR EQUIPO (Paso 1)
Forme el equipo alrededor de intereses y tenga en cuenta que los
objetivos del equipo pueden ser diferentes a los del programa o proyecto, por
lo que se sugieren 10 puntos para
organizarse:
1. Conózcanse
2. Definan la representación
3. Establezcan normas del equipo
4. Identifiquen al (a los) cliente (s)
5. Establezcan documentación básica y hagan reconocimiento
6. Definan Misión/Estrategia/Metas
7. Definan los objetivos de su equipo, sus productos y servicios y
los clientes a quienes sirven
8. Organícense con un plan de trabajo, presupuesto y definición de
papeles y responsabilidades
9.
Establezcan las fuentes de información para verificar el progreso y evaluar el impacto
10.
Definan papeles y responsabilidades
Paso
2. HAGA UNA IDENTIFICACION DE LOS GRUPOS
INTERESADOS
(STAKEHOLDERS) Y PRIORICE
SU
IMPORTANCIA
I.
establezca
su equipo de trabajo y realice un análisis participativo.
II.
Analice a
los interesados dentro de las siguientes categorías:
A)
Grupo D) Recursos y Mandato
B)
Intereses E) Interés en el proyecto (*)
C)
Problemas percibidos F)
Conflictos potenciales
III. Estime la
importancia de cada una de las personas en cuanto a su relativo poder o influencia
y su capacidad para lograr el objetivo.
IV. Identifique riesgos y supuestos que afectarán el
diseño y el logro del objetivo.
Paso 3. ARBOL DE PROBLEMAS
Se plantea el problema, en la base del
árbol van las necesidades básicas insatisfecha. Aquí se aplica una prueba
básica en todo proyecto y es que este debe reflejar el pensamiento causal:
causa y efecto “ayudar a que algo suceda”
Se deben formular los problemas como
algo negativo y se debe evitar mezclar los problemas.
I.
Planteamiento del problema
II.
Análisis de causa y efecto¿Qué significa la
afirmación de que X es la causa de Y
III.
Analice la situación: Seleccione el problema
FOCAL y no confunda el pensamiento causal con el pensamiento correlativo.
Paso 4. ARBOL DE SOLUCIONES O DE
OBJETIVOS
Convierta el
Árbol de Problemas en un Árbol de Objetivos. Redacte cada declaración deproblema
como solución. Complete las condiciones Necesarias y Suficientes en cadanivel
para causar resultados en el siguiente (nivel). Mantenga el pensamiento causal.
No confunda la jerarquía causal con la jerarquía de poder o el diagrama de
flujo.
“El objetivo
principal es el problema central que aparece como solucionado y, de manera similar
al árbol de causas-efectos, éste debe ser colocado al centro del árbol de
objetivos.
Paso 5. ARBOL DE
ALTERNATIVAS O DE
ESTRATEGIAS
Se
identifican las posibles ramas medios-fin alternativas en el árbol de objetivos
que pueden convertirse en posibles proyectos y se traza un círculo alrededor de
ellas. Estas
ramas medios-fin constituyen las
opciones alternativas.
1. Identificar
diferentes escalones “medios-fin” como posibles alternativas o
componentes del
proyecto
2. Eliminar los
objetivos que obviamente no son deseables o imposibles de conseguir
3. Eliminar los objetivos que persiguen otros
proyectos en el área
4. Discutir
las implicaciones para los grupos afectados
5. Hacer una
evaluación de la factibilidad de las diferentes alternativas
6.
Seleccionar una de las alternativas como estrategia del proyecto
7 Si no se
puede alcanzar directamente un acuerdo, entonces hay que introducir criterios
adicionales o modificar la opción más prometedora incluyendo o
eliminando elementos del árbol de objetivos.
ALGUNOS
CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS
• Problemas e intereses de los involucrados
• Recursos y mandatos de los involucrados
• Recursos a disposición del proyecto
• Probabilidad de alcanzar los resultados
• Horizonte del proyecto
• Factibilidad política
• Análisis de beneficio-costo
• Costo efectividad de la estrategia
• Efecto sobre el flujo de caja
• Criterios ambientales
• Criterios de género
• Riesgos sociales
• Sustentabilidad
• Otros
Paso 6. ANALISIS
DE CONFLICTOS
Este análisis funciona similarmente al análisis de involucrados visto
anteriormente. En
este análisis usted analizará algunos o todos los involucrados
identificados previamente.
Usted puede formar una lista adicional.
El primer paso es definir el interés de cada involucrado en relación con
un proyecto, acontecimiento u objetivo.
El segundo paso es definir tres columnas: valor, poder e índice. Esta última
es el producto de las dos primeras. Califique las dos primeras columnas por
cada involucrado. Revise los índices de impacto por cada involucrado.
Diferencias notables pudieran indicar posibles conflictos entre involucrados.
Paso 7. MARCO
LOGICO
PARA
CONSTRUIR UN INDICADOR VERIFICABLE OBJETIVAMENTE:
1. defina el tipo de indicador
2. agregue cantidad
3. agregue calidad
4. agregue tiempo (calendario)
CARACTERÍSTICAS DERIVADAS: INDICADOR INTELIGENTE:
i. Específico
ii. Realizable
iii. Medible
iv. Relevante
v. Enmarcado en el tiempo
vi. Independiente
Paso 8. WBS:
WORK BREAKDOWN STRUCTURE
La Estructura de Desglose del Trabajo es nuestro primer instrumento para
ejecución de lo
planificado.
El punto de partida para la planificación es la serie de Componentes.
Estos pueden haber
sido ya descompuestos en Actividades.
La EDT es la base para el resto del sistema de ejecución.
Úsela para definir:
· Papeles y responsabilidades
· Red de actividades determinadas temporalmente
· Planes de desempeño
· Hitos y gatillos
· Presupuesto basado en desempeño
Paso 10. CRONOGRAMA
. Definir
el calendario de ejecución:
·
programar actividades y tareas
·
comunicar a otros el plan de proyecto
·
determinar la duración mínima del proyecto
Paso 11. PLAN DE
DESEMPEÑO
. Primero, establezca el plan de desempeño
dividiendo los indicadores en unidades
medibles a
ser logradas en el tiempo (Planificada).
Después,
vuelva a los planes de desempeño para entrar los niveles de logros reales en
distintos
tiempos durante la ejecución del proyecto (Real).
Paso 12. PRESUPUESTO
Dar un
costo total para cada
Componente
que a su vez se agregan o suman para dar un costo total para un Proyecto.
Además de
determinar costos totales para Tareas, Componentes, etc., use el Presupuesto
para:
· separar
costos por Categorías
· definir
Descripciones de Unidades y Costos Unitarios
· definir
los Desembolsos del Presupuesto en el tiempo
·
distribuir los costos entre múltiples presupuestos
·
distribuir el presupuesto por categorías de costos
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