viernes, 25 de mayo de 2012

En esta tercera entrega del Blog, se habla de un tema muy importante para las Pymes Colombianas y es el de la informalidad y la formalidad, se hace indispensable conocer a fondo estos conceptos ya que la informalidad se puede convertir para muchos en el mayor obstáculo en la apertura de los tratados de libre comercio pactados por Colombia.


LA FORMALIZACIÓN EMPRESARIAL CAMINO A LA PROSPERIDAD
CONFERENCISTA: SANTIAGO MATALLANA MENDEZ

Y

LA INFORMALIDAD EMPRESARIAL
POR
JUAN CARLOS DURÁN
PRESIDENTE DEL FNG



*** Informe por Diana Lucia Betancur Bustamante


Según Durán [i]
La informalidad empresarial ha sido objeto de constante interés por parte de las autoridades públicas y de quienes estudian el desarrollo económico. Hay diferentes maneras de definirla y abordarla. Algunas de ellas incluso generan confusión.

Por ejemplo, el DANE utiliza una definición internacional según la cual son informales, entre otros, los trabajadores de cualquier empresa que emplee diez personas o menos. Dado que ese es precisamente el número de empleados que define a una microempresa, lo anterior significa que se está presumiendo que todo trabajador de una microempresa es informal. Lo cual, por supuesto, no se ajusta a la realidad. Hay microempresas que están plenamente enmarcadas en la legalidad laboral, mientras que hay empresas más grandes que utilizan prácticas informales. Esto da pie para preguntarse, aunque no es el tema de este artículo, si no se está sobreestimando el peso de la informalidad en el mercado laboral colombiano (el llamado “subempleo” que aparece en las encuestas).

Recientemente Fedesarrollo publicó un interesante trabajo sobre el tema (“La Informalidad en Colombia: Nueva Evidencia”), en el cual se hace referencia a una definición propuesta por dos investigadores extranjeros, según la cual la economía informal comprende las actividades legales que generan valor agregado a la economía pero no pagan impuestos ni están registradas ante las autoridades. Es una definición bastante afortunada, que refleja bien la esencia del problema y que separa las actividades informales de las actividades ilícitas, que son un mundo diferente.

La informalidad se asocia con una relación ineficiente entre el Estado y las empresas. En términos económicos, la informalidad es el resultado del análisis costo-beneficio que hacen las empresas, al comparar los beneficios resultantes de evadir los impuestos y las reglamentaciones laborales o de otra índole, con los costos derivados del incumplimiento de la ley, como son el limitado acceso al sistema financiero y a los mercados, junto con las posibles multas y la marginación de servicios gubernamentales.

Desde el punto de vista del empresario, su decisión de operar en la informalidad es considerada como la más ventajosa puesto que, según su percepción, los beneficios directos de la formalidad no son lo suficientemente altos como para superar sus costos. Así, por ejemplo, la posibilidad de una sanción es vista como un riesgo menor frente al beneficio económico de evadir las obligaciones laborales (prestaciones sociales y contribuciones sobre la nómina). Por supuesto, esta ventaja individual para el empresario tiene un enorme costo social que se materializa en la desprotección de sus trabajadores en materia pensional o de salud.

Pero la informalidad también tiene sus desventajas para el empresario que se mantiene dentro de ella: además de la posibilidad de sanciones, que pueden llegar a ser muy graves para la viabilidad de la empresa, una de las consecuencias más importantes de la informalidad es la exclusión. El sistema financiero por lo general no ve con buenos ojos las empresas informales. Aunque las entidades especializadas en microcrédito son un poco más flexibles en esta materia, ello sólo permite el acceso a montos muy limitados de recursos financieros. Las grandes empresas compradoras también son reacias a trabajar con proveedores informales y otro tanto ocurre con muchos programas gubernamentales, a los cuales solamente pueden tener acceso las empresas formalizadas.

Los trabajos internacionales que se han realizado sobre el peso de la economía informal como proporción del producto interno bruto (PIB) muestran que Colombia se encuentra cerca del promedio de la región latinoamericana, con un indicador del orden del 40%, por debajo del 60% de Perú pero al mismo tiempo por encima del 30% de Argentina o del 20% de Chile. Como puede verse, tenemos mucho camino por recorrer para acercarnos a los niveles de nuestros vecinos más aventajados.
Del lado del ministerio comercio, industria y turismo, con el apoyo de Unipymes, Santiago Matallana Mendez expone la situación de informalidad en Colombia y lo que este importante ministerio con el apoyo de instituciones como el SENA han hecho en cuanto a la formalización:










[i] DURAN, Juan Carlos. La Informalidad Empresarial. Tomado de www.garantiasdelcafe.com/informalidad.doc el 25 de mayo de 2012.





 Lo que en ese momento estaba mostrando Santiago Matallana en la conferencia en línea


Para aquel que quiera profundizar aun más en este tema, el siguiente link corresponde a unos artículos bastante interesante




" Informalidad empresarial en Colombia: alternativas para
impulsar la productividad, el empleo y los ingresos" por
Mauricio Santa María Salamanca
 
"Retos y perspectivas de la institucionalidad laboral
de América Latina" por
Jürgen Weller
 
"La formalización empresarial, prioridad
para la competitividad" por
Hernando José Gómez Restrepo




ESTRATEGIA ANTES DE LA TÁCTICA


En esta segunda entrada,  pretendo dar un informe sobre la estrategia que hay detras de una táctica de mercado, todo ello tomado de una conferencia en línea con el patrocinio de unipymes, es la primera vez que asisto a una conferencia para pymes con este formato, y la verdad me parecio formidable, para todos aquellos que estén interesados en participar el link de unipymes es el siguiente http://www.unipymes.com/ allí pueden encontrar información de los próximos eventos programados por Unipymes e inscribirse para futuras conferencias.

ESTRATEGIA ANTES DE LA TÁCTICA
CONFERENCISTA: DAVID GÓMEZ: ADMINISTRADOR DE EMPRESAS,
ESPECIALISTA EN PSICOLOGÍA DEL CONSUMIDOR Y MBA.


*** Informe por Diana Lucía Betancur Bustamante.

Una de las acciones comunes con las que se trabaja mercadeo es la publicidad, hacer promociones, ferias empresariales, volantes etc. Son elementos importantes dentro del mercadeo, pero hay algo muy importante antes de cualquiera de las acciones anteriores y es definir la estrategia de mercadeo, si la compañía no tiene claro a quien le va a hablar, a quien busca atender y a que le va a dar relevancia (que lo diferenciara de otras compañías que ofrecen productos similares), todas las acciones o tácticas de mercadeo en la mayoría de los casos resultan infructuosas.
En otras palabras si no se conocen los clientes y por ello se les presenta información irrelevante se hace una mala publicidad.

Antes de amplificar las acciones, hacer promociones, hacer un evento o actividad, sacar un simple anuncio o cualquier tipo de acción de mercadeo, se debe tener como respaldo la razón para evitar ser una compañía más que ofrece un producto más. Por eso se deben tener en cuanta que hace un buen diferenciador:

Que sea razón de preferencia
Que el mercado lo reconoce
Que es único en la categoría que maneja
Que es relevante
Que el marcado paga por él

Antes de iniciar con acciones tácticas se debe garantizar que estas van de la mano con la estrategia, para ello se proponen las siguientes cuestiones:

¿Qué quiero lograr?
¿Qué quiero vender?
¿Cuánto necesito?
¿A qué número de clientes quiero llegar?

Para caracterizar el enfoque en el mercado que tiene la compañía y pensar e los clientes potenciales y las razones por las que ellos elegirían los servicios que esta ofrece.

Otro punto muy importante es tener claro para que sirven las herramientas que harán parte diferenciadora de mi táctica y a partir de allí como puedo emplearlas correctamente.

***¿Para qué una página Web?
Educar prospectos
Generar confianza
Aparecer en buscadores
Obtener base de datos

***¿Para qué bajar los precios?
Generar prueba
Diferenciar marcas
Rotar inventario reposicionar marca
***¿Para qué crear una página en Facebook?
Darse a conocer
Movilizar opinión pública
Viralización de contenidos
Buscar Conversión
***¿Para qué participar en una feria?
Construir base de datos
Educar prospectos
Conocer la competencia
Generar ventas
***¿Para qué hacer correo directo?
Alcanzar inalcanzables
Invitar a prueba/ensayo
Promover beneficio único
***¿Para qué lanzar un nuevo producto?
Proteger/ atacar marca líder
Dominar un nicho
Servir un mercado desatendido
*** ¿Para qué implementar un CMR?
Detectar oportunidades para nuevos servicios
Vender más a clientes actuales / reposición


EN CONCLUSIÓN…
Se hace necesario e imprescindible:
Definir el cliente objetivo ideal para la compañía
Identificar el diferencial de la compañía
Unir los puntos anteriores

Evidencias de participación en la conferencia en línea






miércoles, 2 de mayo de 2012

PAUTAS PARA LA INICIACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS DE DESARROLLO LA METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO: MANUAL EN 12 PASOS

Esta primera entrada del blog corresponde a una reseña sobre la conferencia "PAUTAS PARA LA INICIACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS DE DESARROLLO LA METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO: MANUAL EN 12 PASOS"  dictada por el docente Guillermo León Bustamante Alzate. IC.,MBA. Que se realizó en la Sede de Investigación Universitaria SIU y que contó con el apoyo de la Universidad de Antioquia y La Universidad Industrial de Santader.






DEFINICIONES DE PROYECTO:
1.       Según el estándar del Project Management Institute (PMI):
"Un proyecto es un emprendimiento temporal realizado para crear un producto,
servicio o resultado único”
Es decir, que un proyecto tiene definidos el principio y el fin del mismo, que es identificable de otros y q es un proceso que implica varias etapas.
2.       Según MGA (BPIN ajustado):
 Un proyecto consiste en un conjunto de acciones, que una vez implementadas, incrementan la eficiencia en la producción y distribución de un bien o servicio;
3.       Según Acción Social
 Es un conjunto de acciones interrelacionadas y dirigidas a lograr unos resultados o mejorar una situación, en un plazo limitado y con recursos presupuestados.
GRUPOS DE PROCESOS
Cinco grupos de procesos que se pueden  encontrar en cada fase del proyecto:
_ Procesos de iniciación: autorización del proyecto o de una fase del mismo
_ Procesos de planeación: definición y refinamiento de objetivos, selección de la mejor alternativa entre posibles cursos de acción para lograr los objetivos a alcanzar por el proyecto
_ Grupos de Procesos
_ Procesos de ejecución: coordinación de las personas y de otros recursos
necesarios para llevar a cabo el plan
_ Procesos de control: aseguramiento de que se cumplan los objetivos del proyecto
mediante la supervisión y la medición regular del avance para identificar las
variaciones con respecto al plan y poder tomar las acciones correctivas cuando sea
necesario
_ Procesos de cierre: formalización de la aceptación del proyecto o de una fase y
organización de un final acordado.



SELECCIÓN DE LOS PROYECTOS POR ESTUDIAR
Para hacer la selección del proyecto que se desea investigar, se puede hacer uso de criterios como el siguiente para efectuar dicha selección:
1. Proyectos que se derivan de estudios sectoriales y del entorno. Aquí se consideran la clasificación económica en sectores de la producción: sector primario, sector secundario (manufactureros e industriales) y sector terciario (servicios).
La Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) de las Naciones Unidas puede igualmente servir de marco de referencia para el análisis sectorial.
2. Proyectos que se derivan de un programa global de desarrollo. Los planes y programas globales de desarrollo para su ejecución necesariamente deben hacerse a través de proyectos.
3. Proyectos que se derivan de análisis del estudio de mercados. Aquí se pueden tener varios enfoques: el mercado del consumidor, el mercado del productor, el mercado del intermediario, el mercado del gobierno y el mercado internacional. Y juegan un papel importante las necesidades, pues a partir de ellas aparecen los proyectos:

4. Proyectos de origen político y estratégico. Este tipo de proyectos rompen con el esquema tradicional de tener una determinada rentabilidad para poderse realizar. Ya que son proyectos que por ley deben hacerse
5. Estudios existentes y estudios en marcha .La revisión “con otro enfoque” o con “otros ojos” pueden generar rediseño de proyectos anteriores que no habían calificado por alguna circunstancia.
6. Definir la viabilidad en la compra de licencias, patentes, franquicias.
7. Identificación de oportunidades realizadas por el gerente o analista del entorno.

ESCUELAS DE PROYECTOS
• Banco Mundial
• Naciones Unidas (ONUDI, PNUD)
• Escuela de Chicago. Arnold Harberger
• Metodología de los Efectos. Francesa. Marc Chervel
• Banco Interamericano de Desarrollo. BID
• AECI Española
• GTZ Alemana
• NORAD Noruega
• AUSTRALIANA
• PMI Americana
• PRINCE Inglesa
• ISO 21500
• Entre otras….







GUIA PASO A PASO PARA UTILIZAR LA METODOLOGÍA DEL MARCO
LOGICO EN 12 PASOS INSPIRADA EN LA METODOLOGÍA BID


.1. FORMAR EQUIPO (Paso 1)
Forme el equipo alrededor de intereses y tenga en cuenta que los objetivos del equipo pueden ser diferentes a los del programa o proyecto, por lo que se sugieren  10 puntos para organizarse:
1. Conózcanse
2. Definan la representación
3. Establezcan normas del equipo
4. Identifiquen al (a los) cliente (s)
5. Establezcan documentación básica y hagan reconocimiento
6. Definan Misión/Estrategia/Metas
7. Definan los objetivos de su equipo, sus productos y servicios y los clientes a quienes sirven
8. Organícense con un plan de trabajo, presupuesto y definición de papeles y responsabilidades
9. Establezcan las fuentes de información para verificar el progreso y evaluar el impacto
10. Definan papeles y responsabilidades  

Paso 2. HAGA UNA IDENTIFICACION DE LOS GRUPOS
INTERESADOS (STAKEHOLDERS) Y PRIORICE
SU IMPORTANCIA
I.       establezca su equipo de trabajo y realice un análisis participativo.
II.    Analice a los interesados dentro de las siguientes categorías:

A) Grupo                                    D) Recursos y Mandato
B) Intereses                                E) Interés en el proyecto (*)
C) Problemas percibidos          F) Conflictos potenciales

III.  Estime la importancia de cada una de las personas en cuanto a su relativo poder o influencia y su capacidad para lograr el objetivo.
IV. Identifique riesgos y supuestos que afectarán el diseño y el logro del objetivo.

Paso 3. ARBOL DE PROBLEMAS
Se plantea el problema, en la base del árbol van las necesidades básicas insatisfecha. Aquí se aplica una prueba básica en todo proyecto y es que este debe reflejar el pensamiento causal: causa y efecto “ayudar a que algo suceda”


Se deben formular los problemas como algo negativo y se debe evitar mezclar los problemas.

I.                   Planteamiento del problema
II.                Análisis de causa y efecto¿Qué significa la afirmación de que X es la causa de Y
III.             Analice la situación: Seleccione el problema FOCAL y no confunda el pensamiento causal con el pensamiento correlativo.

Paso 4. ARBOL DE SOLUCIONES O DE OBJETIVOS

Convierta el Árbol de Problemas en un Árbol de Objetivos. Redacte cada declaración deproblema como solución. Complete las condiciones Necesarias y Suficientes en cadanivel para causar resultados en el siguiente (nivel). Mantenga el pensamiento causal. No confunda la jerarquía causal con la jerarquía de poder o el diagrama de flujo.
“El objetivo principal es el problema central que aparece como solucionado y, de manera similar al árbol de causas-efectos, éste debe ser colocado al centro del árbol de objetivos.

Paso 5. ARBOL DE ALTERNATIVAS O DE
ESTRATEGIAS

Se identifican las posibles ramas medios-fin alternativas en el árbol de objetivos que pueden convertirse en posibles proyectos y se traza un círculo alrededor de ellas. Estas
 ramas medios-fin constituyen las opciones alternativas.
1.       Identificar diferentes escalones “medios-fin” como posibles alternativas o
              componentes del proyecto
2.       Eliminar los objetivos que obviamente no son deseables o imposibles de  conseguir
3.  Eliminar los objetivos que persiguen otros proyectos en el área
4. Discutir las implicaciones para los grupos afectados
5. Hacer una evaluación de la factibilidad de las diferentes alternativas
6. Seleccionar una de las alternativas como estrategia del proyecto
7 Si no se puede alcanzar directamente un acuerdo, entonces hay que introducir criterios adicionales o modificar la opción más prometedora incluyendo o
        eliminando elementos del árbol de objetivos.

ALGUNOS CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS
• Problemas e intereses de los involucrados
• Recursos y mandatos de los involucrados
• Recursos a disposición del proyecto
• Probabilidad de alcanzar los resultados
• Horizonte del proyecto
• Factibilidad política
• Análisis de beneficio-costo
• Costo efectividad de la estrategia
• Efecto sobre el flujo de caja
• Criterios ambientales
• Criterios de género
• Riesgos sociales
• Sustentabilidad
• Otros
Paso 6. ANALISIS DE CONFLICTOS

Este análisis funciona similarmente al análisis de involucrados visto anteriormente. En
este análisis usted analizará algunos o todos los involucrados identificados previamente.
Usted puede formar una lista adicional.
El primer paso es definir el interés de cada involucrado en relación con un proyecto, acontecimiento u objetivo.
El segundo paso es definir tres columnas: valor, poder e índice. Esta última es el producto de las dos primeras. Califique las dos primeras columnas por cada involucrado. Revise los índices de impacto por cada involucrado. Diferencias notables pudieran indicar posibles conflictos entre involucrados.



Paso 7. MARCO LOGICO


PARA CONSTRUIR UN INDICADOR VERIFICABLE OBJETIVAMENTE:
1. defina el tipo de indicador
2. agregue cantidad
3. agregue calidad
4. agregue tiempo (calendario)

CARACTERÍSTICAS DERIVADAS: INDICADOR INTELIGENTE:
i. Específico
ii. Realizable
iii. Medible
iv. Relevante
v. Enmarcado en el tiempo
vi. Independiente



Paso 8. WBS: WORK BREAKDOWN STRUCTURE

La Estructura de Desglose del Trabajo es nuestro primer instrumento para ejecución de lo
planificado.
El punto de partida para la planificación es la serie de Componentes. Estos pueden haber
sido ya descompuestos en Actividades.

La EDT es la base para el resto del sistema de ejecución.
Úsela para definir:
· Papeles y responsabilidades
· Red de actividades determinadas temporalmente
· Planes de desempeño
· Hitos y gatillos
· Presupuesto basado en desempeño


Paso 10. CRONOGRAMA

. Definir el calendario de ejecución:
· programar actividades y tareas
· comunicar a otros el plan de proyecto
· determinar la duración mínima del proyecto



Paso 11. PLAN DE DESEMPEÑO


. Primero, establezca el plan de desempeño dividiendo los indicadores en unidades
medibles a ser logradas en el tiempo (Planificada).
Después, vuelva a los planes de desempeño para entrar los niveles de logros reales en
distintos tiempos durante la ejecución del proyecto (Real).

Paso 12. PRESUPUESTO

Dar un costo total para cada
Componente que a su vez se agregan o suman para dar un costo total para un Proyecto.
Además de determinar costos totales para Tareas, Componentes, etc., use el Presupuesto
para:
· separar costos por Categorías
· definir Descripciones de Unidades y Costos Unitarios
· definir los Desembolsos del Presupuesto en el tiempo
· distribuir los costos entre múltiples presupuestos
· distribuir el presupuesto por categorías de costos